陆逸面临着选择题。
过去两年，汽车市场风云变化，对于英菲尼迪这样的二线豪华品牌而言，也陷入了夹缝求生的尴尬境地，既需要短期内提升销量的强心针，又要扎扎实实地做强体系力、品牌力、销售力。但，很多时候“鱼”和“熊掌”又难以两全。
陆逸的选择就在于此。作为东风英菲尼迪的总经理，必须要同时面对股东、经销商、合作伙伴等各方面的“长线”和“短线”需求。
▲英菲尼迪中国、东风英菲尼迪总经理陆逸
陆逸最终的选择是“养鱼”，要发展稳定、可持续的体系力。授之以鱼，不如授之以渔，在豪华车圈摸爬滚打20年的经验告诉他，豪华车市场的第一天条是“学会防守”，别因为饮鸩止渴的短期收益而动作变形，品牌被损害之后就极难修复了。
陆逸所说的“学会防守”并不是消极意义上的不作为，而是保持高水准的稳定并不断提高品牌在华的体系能力，比如产品力、国产化力、网络营销能力、客户满意度能力等等。毕竟车主和消费者希望豪华车能够价格稳定、服务稳定、品牌稳定。
选择作出之后，就需要说服各方。于是，在三周前的英菲尼迪QX50上市发布会前几日，陆逸还在为定价的事情与股东反复讨论，意欲制订一个能“长期有竞争力”的价格。
而上周(6月29日)，英菲尼迪方面还把经销商委员会的成员们召集到北京开季度会。弱化对单店销量的单一考核，强化对客户满意度的要求。同时，把更多的市场营销权下放到大区和经销商，不断给经销商赋能。陆逸认为，与经销商的沟通要坦诚、务实，真正帮助经销商实现长期盈利。
对于东风英菲尼迪的真正短板——产品线较少，陆逸给出的应对答案是，发布未来五年发展的“5in5”计划。这一计划的核心是，5年推出5款车，销量增长3倍。
陆逸的这一选择也让他本人面临着巨大压力。“养鱼”是需要时间的，而再有耐心的股东和经销商，在当下激烈的市场竞争中，也难免会变得焦虑和急迫。陆逸深知这一压力，即便面对质疑和挑战，他也变得更为谨言慎行。
汽车头条APP预约陆逸的专访也等待了许久，最终，用的是“闲聊”的名义，没有采访提纲，没有背景素材。敲开盈科中心五层的办公室的时候，陆逸已在等候。寒暄是从十余年前初次采访陆逸时开始，那时陆逸还是宝马中国的副总裁。还记得当时陆逸推荐了很多杂书给笔者，因为做营销的人需要涉猎各行各业。
“买发动机送车”
正式的话题焦点自然落在了6月初的QX50发布会上，除却用这种别开生面的形式让外界记住了新产品的核心属性，还发布了关乎未来五年发展的“5in5”计划。陆逸说，他刚刚陪经销商代表参加完日本总部的产品会，看到了英菲尼迪未来一系列非常有竞争力的车型，这也让经销商信心大增。
与十余年前，初次采访时陆逸的意气风发相比，如今的他则更为沉稳练达，言辞也更为谨慎，更愿意提到团队和中方伙伴。在长达两个小时的时间里，陆逸大部分时间都挺直腰背，前倾直视，缓慢而有条理地讲述未来五年如何发展。他讲得非常认真，甚至在谈及一些经销商情况时，为了说出精确的数据，还专门叫来了网络发展部部长刘洋来查找资料进行验证。
五年布局
今年年初，东风英菲尼迪的母公司东风有限发布了中期发展战略，给英菲尼迪方面定的目标是，到2022年销量增长三倍，达到15万台。
“它意味着英菲尼迪要从小众进入到大众的市场。”对于15万辆的目标，陆逸有着另一维度的解读。近几年来，中国的豪华车市场增速虽然远高于一般市场，但也不断有如讴歌、林肯等新入局者的涌现，它们不断扩张、推动国产化落地，因此平均到每个品牌的体量并未有太多增加。一般而言，进入“10万辆俱乐部”就意味着在市场上已然占据了一席之地。
单纯从绝对的数值上来讲，这个计划并不算激进，但是放在中国市场整体进入增长新常态、豪华品牌竞争持续加剧、“新四化”发展方兴未艾、汽车品牌加速洗牌、年轻化消费趋势占据主导以及市场环境日新月异的大背景下，就会感受到，用短短5年时间实现3倍的增长，确是一个不小的挑战。
对于东风英菲尼迪来说，这是挑战，也是幸事，放在合资股比放开的大背景来看，制定出“五年计划”无疑是股东双方放眼未来，释放出保持稳定合作意图的明确信号。
对于未来的发展，陆逸的理解非常积极，“英菲尼迪是一个追求激情的品牌，它能够引起中国消费者的共鸣，而其所追求的技术上的突破和提升，在中国应该能占有一席之地，但前提是在战略稳定的同时，还要战术灵活，说得通俗一点就是要做到攻守兼备。”
所以，可以看作“5in5”计划是东风英菲尼迪未来五年发展目标的战略实施方案。它的核心是：英菲尼迪将在未来五年内，再投入五款新车到中国市场，其中还包括电动版和e-POWER混动车型，经销商的数量从目前的130家扩展到200家左右。
在未来五年内，英菲尼迪将在中国市场上投入五款新车，一举扭转之前“巧妇难为无米之炊”的窘况。对于掀起这波产品大潮的QX50，陆逸表达了其强烈的期许：“英菲尼迪要进入大众消费市场，需要一到两款年销量在3万台以上的拳头产品。”
创新驱动
相比于上一代的产品来说，QX50在定价上也进行了优化改动，或许也给了外界“以价换量”的印象。陆逸却并不以此为意，“此次的定价对我们内部来说，是一个突破，说明这个公司开始理解中国了，从当前的反馈来说，我没有听到过有经销商或者客户说这个定价不好。”
产品的定价集中反映了一个企业的定位，就像十几年前的宝马一样，率先将国产5系降低了十万元，“我们必须知道我们的品牌要进入到哪个客户群体，如果要进入大规模的市场，价格必须要符合老百姓的心理，所以这个定价还是颠覆了我们以往定价的规则。”
同时，立足当前来看，英菲尼迪QX50的新车终端没有一分钱的优惠，“终端价格不疯狂打折，这样就会倒逼终端服务升级。”对于豪华品牌来说，服务水平对于市场的影响非常大，雷克萨斯就是一个典型的案例，它所提倡的高标准服务已经成为吸引消费者的一大亮点，后进者林肯所坚持的“林肯之道”也是如此。
同时，为了给客户一个更好的体验，陆逸说英菲尼迪已经开发了一套适用于手机移动端的营销平台。平台上对车的讲解和介绍都非常全面，包括试驾和报价，其目的就是为了提升经销商的效率，“营销创新方面，就是要与客户交朋友，不断增强客户对品牌、产品和服务的信任度。”
事实上，对于未来营销模式的技术化应用，陆逸有着非常前瞻性的筹划，他的设想是未来将基于车内的大屏进行相关CRM(客户关系管理)的工作。“因为这块大屏是实时在线的，所以可以通过技术的手段打通售前和售后系统，利用车内中控屏这一媒介与客户进行实时互动，提升服务水平和粘性。”
谈到这些创新点时，陆逸的眼里都冒着光，期间多次说到要“尽释潜能”。这或许与外界对他的印象认知并不一致，虽然曝光在公众视野中的次数并不多，但是业内通过从2016年至今英菲尼迪的一系列动作，可以窥视到陆逸打造品牌的价值观，即：始终兢兢业业提升产品力，踏踏实实打造品牌力，一步一个脚印布局网络，聚焦客户价值和客户体验提升。
在他看来，这些理念之间并不矛盾，他多次提及的“尽释潜能”，是“Empower The Drive”的中文名称，而后者也是英菲尼迪的全球品牌主张。这一品牌主张，与陆逸在2017年发展的“挑战者“品牌战略，二者其实是精神内涵一致，一脉相承的关系。
战略稳定
不难看出，战术上灵活，战略上稳重，是陆逸操盘东风英菲尼迪未来五年的总指导原则。他强调，东风英菲尼迪并不是一个单纯的销售公司，而是一个包括产品研发、生产制造、渠道销售等全价值链的汽车企业，所以其走的每一步，都会“牵一发而动全身”：“中国市场实际上是一个最容易做错误决策的市场，”陆逸感叹到，“对消费者的把握，对市场的把握，媒体、政治关系，行业政策，对国产的投入，新产品的导入，新技术的投入，以及布局和发展等等，这些方面都是不可以犯错的，即便犯错也要很快弥补。”
很容易就能理解陆逸的感叹，毕竟他不是一开始就执掌英菲尼迪，而且目前这个品牌仍然处于起步阶段，它没有强大的体系支撑来矫正错误。历史上，其他高端品牌曾经在国产化问题和车型导入以及经销商管理上犯过错，但通过强大的体系和股东的投入，很快就将这个错误覆盖和改正。“英菲尼迪在这上面一定不能犯错，一犯错就会对包括销量、利润在内的一系列内容产生影响。”
所以，他像对待自己的孩子一样，踏踏实实地打造产品，在质量节点都卡得很严，他每天都在研究客户满意度的提升办法，各个节点都在做优化。“一定要潜心研究产品和服务质量，这是造车的内在核心。”
能够明显体现陆逸“学会防守”思想的地方，是对经销商的管理。在未来发展计划当中，虽然有渠道扩张的压力，但是他对于每一个新加盟的渠道都非常审慎，一是要看这一片区有没有现有的经销商愿意扩展，二是优先批准区域“置换”的经销商，让一些经营状况实在不佳的经销商“解套”。
从执掌伊始，他对于经销商就保持公开、透明的合作方式。通过一系列举措，如今英菲尼迪百分之六十的网店都是盈利的，去年经销商利润提升了1.7%，在经销商之中的口碑非常好。
“2017年前我们找不到投资人，现在好多了，对于未来渠道扩展，我们希望找到能够扎扎实实练好内功，提升客户满意度的经销商合作伙伴。”按照规划，在渠道布局方面，英菲尼迪还将聚焦在一二三线城市里，以不伤害现存网络为前提继续进行扩展，“可以提升到200个店，但一定要保证网络的稳定，今年年底要达到130家左右。”