图片来源@视觉中国

正文 | 锐洞察，作者 | 孙悦，编辑 | 艾玛

2021年6月，共享充电宝停止了大规模的补贴大战，默默出现了“共享充电宝每小时6元”的定价消息，“惊艳”了所有人。

目前，共享充电宝的涨价幅度还是一样，但厂家已经不是那么简单的厂家了。

龙头怪兽冲锋将在2021年推出自有酒类品牌“开欢”。此外，礼品机、智能零售柜、电子烟都在未来计划中；小店专注于数字营销服务，提供短视频和直播营销解决方案；住芒科技开始研发口罩机等新产品。

当共享充电宝开辟第三条甚至更多的发展曲线时，共享经济下的共享单车也悄然开启了涨价的节奏，最终被吐槽“4元一小时”的定价。

与共享充电宝不同，共享单车对于部分厂商来说是“附加品”：

对于美团来说，自行车是当地生活飞轮转动的配套业务；对于滴滴来说，自行车的存在是为了补充他们的出行领域。

但它是Hello Bike的“主力”：作为支付宝地图中出行模块的“主要负责人”，Hello必须努力养活自己。

于是就有了Hello版的“增长飞轮”——整体业务的增长是通过高频低利润业务向低频高利润业务的传导形成的。

在哈啰的版图中，飞轮的成长将从高频低利润的共享单车开始，先形成核心飞轮，再带动低频高利润的哈啰电动车、哈啰酒店和哈啰酒店的成长。其他业务，然后飞轮越转越大，越反哺共享单车的增长，最终实现一个增长周期。

而这一切的出发点，就是从共享单车的“核心飞轮”开始。

01 涨价会让情况好转吗？

不少共享单车厂商的公告中都提到，由于原材料成本和运维成本的增加，不得不提价。

然而，涨价后呢？我们以Hello为例，做一个简单的计算。

根据哈啰招股书披露，截至2021年一季度，哈啰累计投放汽车1000万辆。华景产业研究院数据显示，2020年中国市场共享电单车规模将达到250万辆，哈罗占比30%。因此，可以预估共享电单车和共享单车的保有量将达到75万辆。925万辆汽车。

接下来，可以拆分成本端：

一是生产成本——根据哈尔滨招股书，2020年两轮车成本为2037元。据东兴证券研究测算，共享电单车的价格是共享单车的2-3倍。经测算，共享单车的生产成本在1771.3元-1894.88元之间。

二是运维成本。据哈啰出行2018年总裁杨磊介绍，哈啰单车的日常运维成本为0.3元。

按照每辆汽车3年折旧年限，折旧率33.3%，那么一辆汽车一年的总制造成本为590.43元-631.63元区间，再加上一辆车的年运维成本为109.5元，可以得出：

单车日收入盈亏平衡点=（单车年制造成本+单车年运维成本）/365=1.92-2.03元。

2020年，随着共享电单车的加入，哈啰透露每辆单车的日收入为1.51元。考虑到市场上共享电单车的单价普遍是共享单车的两倍，每辆共享单车的日收入约为1.4元，不符合盈利标准。

在今年原材料和价格上涨的情况下，根据2020年的数据，我们用同样的公式来预测：

中国自行车协会发布的最新数据显示，今年一季度，自行车上游原材料涨幅在15%-20%左右。作为自行车的核心部件材料，铝锭占自行车成本的20%-30%，价格涨幅超过20%。80%，所以铝合金边框增加80%，其他材料增加20%。费用根据下表计算：

在成本方面，一辆自行车的生产成本在2537.39元-2714.42元之间。在其他条件不变的情况下，自行车需要达到2.61-2.77元区间才能实现盈亏平衡。

结合厂家的涨价公告，假设涨价将带来共享单车40%-50%的收入增长，那么2022年每辆共享单车的日收入将在1.96以内-2.1元区间。平均收益区间后，原来实际收益与盈亏平衡点的差距为0.575元，现在预测差距为0.66元。

也就是说，涨价后，哈啰单车的实际收入离盈亏平衡点更远了。

这已经成为双输的局面——一个是利益受损的用户，一个是饱受舆论哗然和大出血的厂商。共享单车已经成为修罗场。

02真正的飞轮？假飞轮？

共享单车的生意从最开始的血腥血腥争夺金钱，历经大浪淘沙，如今又走向了同一条河流——“增长飞轮”。

对于美团来说，是王兴2020年选择的核心投资领域，是“丰富飞轮闭环”不可或缺的一环；你好cue更直接：“通过不赚钱但交易频次高的单车业务，打造高频流量入口，然后将用户引流到其他低频，但赚钱的业务如作为网约车”，从而形成“Hello ”。

等一下，如果我们仔细调查，我们也处于“飞轮”圈，只是不同的厂家把共享单车放在了不同的位置。

美团的愿景是先转动外卖的飞轮，慢慢引入餐厅、酒店、景点等的流量来转动各个业务的飞轮，最后引入共享单车等出行服务作为其整体业务的支柱。“助力轮”。

我们先来看看美团是如何制作这款飞轮的。

（美团飞轮模型来源：美团招股书、华盛证券）

首先，美团先做了一个小飞轮——外卖。

在外卖的飞轮中，美团最初“诱惑”了消费者和商家双方自己的菜。在需求端，美团利用外卖小哥满足消费者足不出户就餐的欲望。; 供给端，美团为商家提供线上渠道，增加日订单量，让商家无法拒绝。

双方对接成功后，美团开始在供需两端加装“助推器”。

在需求端，美团花钱增加骑手，优化算法，缩短用户在旅途中的等待时间，最大程度保住平台流量；

在供给侧，为商户提供餐饮POS系统、供应链管理等服务，优化供给侧服务。

（美团供给侧计划来源：国盛证券）

长此以往，消费者和商家会逐渐在网上产生“感情”。当双方感情如胶似漆时，美团就可以高枕无忧了。

其次，当外卖的飞轮转动时，美团会为每个营业网点——餐厅、酒店、电影院等引入流量。

要让这些飞轮旋转，花钱是第一要务——在app上打广告，补贴用户去其他“地方”看看，看到美团外卖在其他地方带来的巨大流量就会争相进入。

双方进入市场后，美团可以复制外卖的“工作”——在需求端补贴流量，优化物流等服务，在供给端提供更精细化的运营服务，让更多流量转化为订单。

当围绕吃喝玩乐的“美团飞轮”轮廓逐渐清晰时，旅游业务就成了美团的“助推器”——毕竟无论是餐饮、酒店、电影院、景点等，都可能涉及“最后一公里”的问题是，摩拜单车、美团打车、票务出行等工具将获得自然流量。

梳理完整体，要想让飞轮打转实现多赢，首先要满足三个条件：

1、更多的流量可以转化为更多的订单——比如外卖飞轮通过缩短配送时间和商家准备饭菜的时间来提高流量转化率。

2、更多的订单可以促进供给侧优化，创造更舒适的消费体验，从而吸引更多的流量——例如，更多的外卖订单可以带来更多的商家和更优质的菜肴。

3、订单形成盈利，平台享受。

对比美团，再来看看Hello的“成长飞轮”：

在Hello的理念中，共享单车是核心飞轮。首先，它可以产生更多对其他旅游服务的需求，其次，它可以产生更多对当地生活的需求。

因此，哈啰正在丰富出行业务，推出哈啰电动车、小哈换电等业务，并以此为基础开发酒店、旅游等新的本地服务，形成“哈啰飞轮模式”。

（哈啰飞轮型号来源：哈啰招股书）

但与美团不同的是，在Hello的共享单车飞轮中，一端连接消费者，另一端连接Hello本身。

也就是说，你好既是平台又是商家——既要承担补贴平台吸引流量的工作，又要承担为商家提供更多产品的工作。另外，它还得自己做一套优化的成本结构体系，双方都得花大价钱去清理。

那么，飞轮形成的第一个条件，是不是更多的流量变成了更多的订单呢？

是的，只要你花钱造更多的车，雇佣更多的人来操作和维护汽车，拉近用户与汽车的距离。

第二个条件，更多的订单会吸引更多的流量吗？换句话说，消费者是否更依赖Hello？

是的，但是加快自行车技术的迭代和优化背景数据也是要花钱的。

而当目前这两种情况的所有解决方案都指向花钱时，“订单形成利润”就更加遥远了。你好通过玩烧钱的规模效应实现了前两个条件，但离享受收益还差得很远。

也就是说，哈啰的共享单车增长飞轮是一个需要全方位烧钱的“伪飞轮”。

03 你好去哪儿了？

无论是真飞轮还是假飞轮，共享单车都形成了良好的“用户转化”：

数据显示，在Hello的用户池中，60.5%的助力车新用户，40.2%的网约车新用户，39.9%的网约车用户用户 新司机，63.2%的电动车新用户来自哈啰单车用户。

以哈啰近两年大力推广的电动车业务为例，它已成为共享单车的“大输血版”。

在需求端，哈罗必然会在自行车上做广告以吸引更多消费者；供给端，哈啰也将亲自下场，希望通过提供高端智能汽车和综合服务来满足需求。

但是，由于哈啰的胃口巨大，优化供给侧需要烧更多的钱：为了打造高端电动车，哈啰不仅需要在自己的内部放入一颗ARM-M7高算力芯片智能汽车在机器软件方面，顺便把全包换电业务、软件业务、维修业务也包括在内。

无论是换电、造车，还是修车前几天推出的汽车，哈罗都需要大量资金在供给侧建设大量的换电站，自建电动车厂，还需要雇佣更多 维修师傅实现“随叫随到”服务。

虽然在2021年已经拿到了阿里和宁德时代5亿美元的投资，但这笔钱还远远不够。

目前有没有电动车充电宝，大部分用户尚未形成对哈尔滨电动车的认知——据相关数据显示，2022年雅迪销量将突破1300万辆，占全行业约4万辆，门店数量超过4万家；艾玛也突破800万，全国门店数量突破3万家。哈啰的60万销售额和3000家门店在这个市场上基本排不上号。

可想而知，电动车靠自身形成“规模效应”，出血点很多：供给侧、单车技术迭代、工厂、代工、营销门店扩张、需求侧、单车引流、优惠补贴…… .每个地方都是真正的资本投资。

从“车”到“酒店”环节，哈啰终于不再亲自做供应商有没有电动车充电宝，而是真正做起了平台。

需求端：从自行车入口进入，通过移动车身广告、开关锁声音、指定区域停车等，给酒店发红包，吸引一批人入住酒店；

供给端：以每年9888元的优惠加盟费和每年5000元的会员费，吸引低端酒店玩家入驻，打上自己的“你好酒店”的名号。

在一套“轻特许经营”模式下，酒店和用户都进来了，但“飞轮”并没有转动。

卡点在于“将流量转化为订单”这一环节。

据媒体锌秤报道，从一名加盟哈啰酒店的工作人员处获悉，目前其所在的哈啰酒店的订单主要来自携程等其他OTA平台，以及在哈啰旅游APP上预订的订单。都不是很多。“另外，在美团上，我们的酒店名称目前还没有写成你好酒店，但还是沿用了原来的酒店名称。”

也就是说，虽然酒店入驻了哈罗酒店，但酒店还是从大平台渠道获得了更多的订单，而哈罗并没有通过自身的品牌效应为其带来流量。

而“使用原名”只能说明Hello对供给侧的服务并没有想象中的那么强大。在哈罗最初的概念中，它希望抢占酒店的中低端市场，在2-3线城市打出自己的品牌，但从实际落地来看，哈罗现在的工作是帮助酒店在货架。在使用美团等OTA平台时，通过商圈客流量数据的变化，及时优化线上渠道，调整运营策略。

也就是说，有做平台的愿望，但由于现实，变成了不求信誉、不求名的“第三方运营团队”。

2020年底，包括酒店在内的新本土生活业务贡献不到10%，本土生活业务占总收入的比重1.3%。

当哈啰的共享单车飞轮在发挥烧钱的规模效应，并没有形成真正的飞轮时，无论是出行业务还是当地生活的新业务，哈啰都很难——除了烧钱，还有剩饭剩菜烧钱。